Les 5 différences entre groupe et équipe
Lorsque l'on travaille ensemble avec d'autres personnes, la dynamique qui s'établit entre les travailleurs fait la différence. Même si nous consacrons le même temps, les mêmes ressources matérielles et un personnel suffisamment formé, le fait de travailler d’une manière ou d’une autre avec ces ingrédients le rend plus ou moins réalisable.
Ensuite nous verrons quelles sont les différences entre groupe et équipe , étant donné que c’est ce type d’implication et de coordination qui permet, avec la même dépense, que la productivité des entreprises et des organisations soit pleinement exploitée, ou non.
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Principales différences entre le groupe et l'équipe
En ce qui concerne le monde du travail et la psychologie organisationnelle, les définitions utilisées pour définir les groupes et les équipes sont différentes. Et ils ne sont pas seulement théoriques, mais comme nous le verrons, ils font référence à deux types de phénomènes qui produisent des résultats très différents.
1. Vision individualiste et vision collectiviste
Les groupes sont, en gros, des groupes de personnes qui partagent un espace, un lieu et qui manifestent un certain degré de tolérance entre eux, ce qui en fait une chose stable.
Dans le contexte des entreprises et des organisations, un groupe est également un élément fonctionnel d'un système de personnes qui produit quelque chose, que ce soit à des fins commerciales ou non. Cependant, avoir une fonction utile ne signifie pas que le groupe a un objectif commun. Au lieu de cela, chaque personne a son objectif .
En d'autres termes, ce type d'association est régi par l'individualisme: les gens parviennent à un accord pour atteindre un objectif qu'ils se sont déjà fixé a priori individuellement.
L’équipe, quant à elle, évolue dans le collectivisme, dans l’idée qu’il existe des expériences qui ne peuvent être vécues que par l’union et la connexion avec les autres et que certains objectifs sont fondamentalement de nature collective . Par exemple, la protection de l'environnement n'est pas un objectif qui peut être atteint de manière objective, ni de la même manière une tâche créative dans laquelle plusieurs artistes doivent travailler.
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2. Esprit proactif ou passif
Les équipes s’adaptent en temps réel aux imprévus, puisque toutes les personnes qui les composent vont à un. Si un besoin différent de celui qui définissait le travail apparaît, par exemple, il n’est pas nécessaire de convaincre les autres de s’adapter à cette nouvelle situation; dans tous les cas, les nouvelles propositions sont signalées et recherchées conjointement.
Dans les groupes, au contraire, la mentalité mène à une attitude définie par la passivité. Pour cette raison, par exemple, si des modifications imprévues apparaissent, renégocier avec les individus qui le composent , étant donné qu'ils peuvent s'en tenir à l'idée qu'ils ne doivent rien faire de plus que ce qu'ils faisaient auparavant.
3. Agilité de communication ou verticalité
Dans les groupes, les flux de communication tendent à être verticaux, étant donné qu’ils se limitent aux relations hiérarchiques spécifiées dans l’organigramme; simplement, il n’est pas obligatoire d’établir d’autres voies par lesquelles l’information circule.
Sur les ordinateurs, d'autre part, la communication coule aussi beaucoup de manière informelle , bien que ces voies de communication ne figurent pas dans l’organigramme.
4. Flexibilité et rigidité
Dans les équipes, la priorité numéro un est de faire en sorte que le groupe s’adapte aux changements et atteigne les objectifs fixés collectivement. Le formel est donc soumis à l’utile. Bien que cela semble contradictoire, cela donne souvent de meilleurs résultats si vous savez mettre de côté la structure rigide des règles fixées par écrit (oui, avec l'accord de toutes les parties concernées).
En groupes, par contre, la rigidité des règles n'est pas utilisée pour son utilité, mais comme une excuse ne pas faire face à de nouvelles situations ou travailler davantage pendant la phase d'adaptation aux situations changeantes qui se présentent à nous. En d’autres termes, les règles sont considérées comme un dogme, qu’il faut suivre pour éviter les complications, même si, paradoxalement, cela peut conduire à certains problèmes causés par le manque d’adaptation au changement qui devient chronique et génère des inconvénients totalement évitables.
5. Potentiel avant l'opportunité ou la cécité
Les équipes sont toujours beaucoup plus compétentes pour détecter les opportunités cachées, étant donné que la communication circule et ne pénalise pas la proposition d'idées qui "brisent les schémas".
En groupes, par contre, la simple idée de virer dans la direction de ce qui était fait provoque le rejet et une très bonne excuse est nécessaire pour quelque chose d'aussi simple que de proposer de nouvelles stratégies ou des intérêts de groupe.Cela signifie que, même si une opportunité est détectée, n'allez jamais au-delà de cette phase et que ni cette possibilité n'est valorisée, ni bien entendu de nouvelles missions. À plusieurs reprises, la personne qui a eu l'idée ne la communique même pas à un collègue.
